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21.07.15 - Führen in flachen Hierarchien:

Wer wem was zu sagen hat, darüber entscheidet seit jeher die jeweilige Position im Unternehmen.


Aber dieses Modell der strukturellen Macht stößt an seine Grenzen. Macht in Organisationen muss neu legitimiert und anders ausgeübt werden, um die Herausforderungen der gestiegenen Komplexität zu meistern.

1. Fachwissen
Fachwissen ist eine informelle Quelle der Macht, die Organisationsforschung spricht von Informationsmacht. Wer andere führt, ohne sich auf formale Macht berufen zu können oder wollen, sollte sich bei inhaltlichen Themen auskennen – zumindest so gut, dass er mit den ausgewiesenen Fachleuten diskutieren und die richtigen Fragen stellen kann und so auf Augenhöhe kommt. Diese muss mindestens erreicht werden, um andere führen zu können.

2. Moderatorenkompetenz
Die Regel ist so einfach wie essentiell: In flachen Hierarchien wird der als Führender akzeptiert, der führt. Im Gruppenprozess gehört dazu vor allem, die Diskussion zu moderieren. Ganz wesentlich ist es dabei, immer wieder einen Schritt zurückzutreten und aus der Metaperspektive auf die Situation zu blicken. Wo stehen wir gerade? Wie sind wir hierhin gekommen? Kommen wir in der Diskussion voran, oder drehen wir uns im Kreis?

3. Konfliktmoderation
Wenn im eigenen Team oder in der Abteilung ein Konflikt eskaliert, kann die mit struktureller Macht ausgestattete Führungskraft ein Machtwort sprechen und die Parteien zur Räson rufen. Ohne strukturelle Macht ist dies nicht nur sehr bedingt bis gar nicht möglich. Daher brauchen Führungskräfte in flachen Hierarchien Kompetenzen der Konfliktmoderation und gegebenenfalls sogar der Mediation, um Konflikte sanft zu deeskalieren.

4. Das große Ganze zeichnen
Menschen folgen Menschen, die groß denken. Wer als Führungskraft das Ganze im Blick hält, kann die stärkste Quelle alternativer Machtquellen anzapfen, die Identifikationsmacht. Zu beobachten und berichten gilt es etwa: Was sind die für uns relevanten Trends? Welche interessanten Impulse aus anderen Unternehmen gibt es? Wie tragen wir mit unserer Arbeit zur Innovationskraft des Unternehmens bei? Warum ist es für die Gesellschaft wichtig, was wir tun?

5. Persönliche Reife
Führen in flachen Hierarchien ist anspruchsvoll, weshalb Führungskräfte dafür eine gewisse persönliche Reife besitzen sollten. Vor allem in Systemen, in denen die Macht an Organisationsthemen gebunden ist, ist diese wichtig. Denn persönliche Reife macht es leichter, Sache und Person zu trennen. Die Entscheidung ist gut, weil sie der Sache dient, und nicht weil der Vorschlag von der oder der Person kommt. Persönliche Reife entwickelt sich durch Erfahrung, lässt sich zudem im Coaching entwickeln.

managerSeminare Juni 2015